Del 3: Transformasjonsledelse. Ledere omvender medarbeiderne sine til disipler

Del 3: Transformasjonsledelse. Ledere omvender medarbeiderne sine til disipler

del 1 og del 2 av denne spalteserien har vi vært inne på definiejonen av ledelse, transformasjonsledelse og transaksjonsledelse.  I tillegg til dette har vi vært inne på egenskapene til de som utøver transformasjonsledelse. Videre skal vi nå se på transformasjonslederens adferd og hvorfor denne lederstilen kan være ønskelig.

Hvorfor kan det være ønskelig med transformatoriske ledere?

Det kan tenkes seg ulike grunner til at forskjellige organisasjoner ønsker mer transformatorsledelse. En av årsakene til dette kan være at denne type ledelse har gunstig effekt på medarbeidere, på den måten at de motiveres til ekstra innsats.

Transformasjonsleders adferd

Hva er det transformasjonsledere gjør for å få denne tillitten av sine underordnede til yte mer enn de i utgangspunktet ville ha gjort?

Det disse lederne gjør kan være å endre og motivere underordnede ved for eksempel gjøre dem mer oppmerksom på viktigheten av det som organisasjonen produserer, de leder underordnede til å overskride sin egeninteresse av hensyn til organisasjonen eller teamet.

For å få dette til blir det beskrevet at transformatoriske ledere omvender medarbeiderne sine til disipler, de utvikler sine medarbeidere til ledere. De hever bekymringene til medarbeiderne på Maslows Behovspyramide fra behovet til trygghet og sikkerhet, til behovet for prestasjon og selvrealisering.

Det å utvikle en felles visjon hevder mange ledelsesforskere et viktig element i transformasjonsledelsesprosessen. Årsaken til dette kan være at transformasjonsledere kan framstå som gode rollemodeller og holder fast ved de verdiene visjonen bygger på. De underordnede som godtar verdiene lederen utrykker og blir inspirert av målsetningene og visjonen for organisasjonen, kan få prestere mer ved at de har fått en indre motivasjon.

Litt mer konkret består transformasjonsledelse av fire faktorer; 1. «Idealisert innflytelse» øker de underordnedes identifikasjon til lederen. Dette kan gjøres ved at lederen går fram som et godt eksempel i dedikasjon i arbeidet som gjøre og ofrer seg seg selv til fordel for sine underordnede. 2. «Intellektuell stimulering» der får lederen de underordnede til å se på problemer fra et nytt perspektiv og dermed søker etter kreative løsninger. 3. «Individuell støtte» inkluderer support, engasjement og coaching av sine underordnede. 4. «Inspirerende motivasjon» som innebærer å kommunisere en appellerende visjon, bruker symboler og fokuserer på de underordnedes innsats

 

I neste innlegg vil temaet være «Hvordan transformasjonsledere påvirker de rundt seg?». Dette vil bli publisert onsdag 15 mars.

 

Følg gjerne salg og ledelse på Facebook og Linkedin 🙂

 

Referanser:

  • Glasø, L., & Thompson, G. (2013). Transformasjonsledelse. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS
  • Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations, Harlow: Pearson Education Limitid
Del gjerne!

Leave a Reply

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *