Del 4: Transformasjonsledelse. Påvirkningsprosessen

Del 4: Transformasjonsledelse. Påvirkningsprosessen

Tidligere har vi sett på følgende områder innenfor transformasjonsledelse

Del 1: Transformasjonsledelse. «Hva er definisjonen på ledelse?»

Del 2: Hva er transformasjonsledelse og transaksjonsledelse?

Del 3: Transformasjonsledelse. Ledere omvender medarbeiderne sine til disipler

Påvirkningsprosessen

Den primære måten transaksjonsledere kan påvirke er det som kalles for, «Instrumental compliance» Det vil si at personene som er målet for lederen har muligheten til å innkassere fysisk belønning, eller unngå straff som er kontrollert av lederen, for det arbeidet som blir gjort. Motivasjonen her er ren instrumentell og aktivitetsnivået er kanskje av det minimum som vedkommende må gjøre for å innkassere belønningen eller unngå straff.

Transformasjonsledelse ser dette på belønning på en annen måte og kan involvere det som kalles for: «internalization compliance» og «Personal identification».  «Internalization compliance» betyr at de de underordnede til lederen blir forpliktet til å forholde seg til de forslag som blir implementert av lederen da de appellerer til deres egne verdier, tro og selvbilde. Lederens forslag som for eksempel, planer, strategi politikk blir linket til de ansattes underliggende verdier. «Personal identification» vil si at de underordnede til lederen imiterer lederens adferd eller adopterer de samme holdningene for å gjøre lederen «fornøyd» og for å bli likt. Det å ha en nært samarbeid med en attraktiv leder, kan hjelpe til med å tilfredsstille den ansattes behov for å bli akseptert/respektert fra andre personer, og lederen er da med på opprettholde et godt selvbilde.

Til nå har vi til nå sett på hva transformasjonsledelse er og noen av betingelsene for anvendelse av denne type lederskap. Det er da naturlig å stille noen spørsmål videre: Når er det naturlig å utøve transformasjonsledelse?

 

Neste Tema vil vi se på «Hovedutfordringer til å få flere ledere til å bli mer transformatorisk?»

 

Referanse:

Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations, Harlow: Pearson Education Limitid

Del gjerne!

Del 3: Transformasjonsledelse. Ledere omvender medarbeiderne sine til disipler

del 1 og del 2 av denne spalteserien har vi vært inne på definiejonen av ledelse, transformasjonsledelse og transaksjonsledelse.  I tillegg til dette har vi vært inne på egenskapene til de som utøver transformasjonsledelse. Videre skal vi nå se på transformasjonslederens adferd og hvorfor denne lederstilen kan være ønskelig.

Hvorfor kan det være ønskelig med transformatoriske ledere?

Det kan tenkes seg ulike grunner til at forskjellige organisasjoner ønsker mer transformatorsledelse. En av årsakene til dette kan være at denne type ledelse har gunstig effekt på medarbeidere, på den måten at de motiveres til ekstra innsats.

Transformasjonsleders adferd

Hva er det transformasjonsledere gjør for å få denne tillitten av sine underordnede til yte mer enn de i utgangspunktet ville ha gjort?

Det disse lederne gjør kan være å endre og motivere underordnede ved for eksempel gjøre dem mer oppmerksom på viktigheten av det som organisasjonen produserer, de leder underordnede til å overskride sin egeninteresse av hensyn til organisasjonen eller teamet.

For å få dette til blir det beskrevet at transformatoriske ledere omvender medarbeiderne sine til disipler, de utvikler sine medarbeidere til ledere. De hever bekymringene til medarbeiderne på Maslows Behovspyramide fra behovet til trygghet og sikkerhet, til behovet for prestasjon og selvrealisering.

Det å utvikle en felles visjon hevder mange ledelsesforskere et viktig element i transformasjonsledelsesprosessen. Årsaken til dette kan være at transformasjonsledere kan framstå som gode rollemodeller og holder fast ved de verdiene visjonen bygger på. De underordnede som godtar verdiene lederen utrykker og blir inspirert av målsetningene og visjonen for organisasjonen, kan få prestere mer ved at de har fått en indre motivasjon.

Litt mer konkret består transformasjonsledelse av fire faktorer; 1. «Idealisert innflytelse» øker de underordnedes identifikasjon til lederen. Dette kan gjøres ved at lederen går fram som et godt eksempel i dedikasjon i arbeidet som gjøre og ofrer seg seg selv til fordel for sine underordnede. 2. «Intellektuell stimulering» der får lederen de underordnede til å se på problemer fra et nytt perspektiv og dermed søker etter kreative løsninger. 3. «Individuell støtte» inkluderer support, engasjement og coaching av sine underordnede. 4. «Inspirerende motivasjon» som innebærer å kommunisere en appellerende visjon, bruker symboler og fokuserer på de underordnedes innsats

 

I neste innlegg vil temaet være «Hvordan transformasjonsledere påvirker de rundt seg?». Dette vil bli publisert onsdag 15 mars.

 

Følg gjerne salg og ledelse på Facebook og Linkedin 🙂

 

Referanser:

  • Glasø, L., & Thompson, G. (2013). Transformasjonsledelse. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS
  • Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations, Harlow: Pearson Education Limitid
Del gjerne!

Ta deg en bolle på vei hjem!

Tekst og foto: Christian Sørensen. Dato: 10.mars 2017

Bollen som jeg kjøpte fra Bakstehuset smakte himmelsk. Stopp her om du har muligheten.

Konseptet å selge mat fra biler er relativt nytt for Askøyværingene, men i det store utland er dette ganske vanlig. Derfor var det litt spennende å komme over denne bilen.

Det er fantastisk at Bakstehuset tar sjansen å tilby denne tjenesten for sultne pendlere som er på vei hjem til middag. Lokal bakst med skikkelige råvarer til en ok pris, er alltid en slager.

For de som bor på Askøy utenfor Bergen kan ta en hurtigbåt «Ekspressen» til og fra sentrum på rundt 15 minutter per vei. I det Askøyværingene går av Ekspressen, på vei hjem står denne koselige lokale bakerbilen fra Bakstehuset og selger fantastiske boller og ulike brødsorter.

Jeg håper i framtiden så ser vi flere slike biler som selger gatemat, der kvalitet er i høysetet.

Del gjerne!

Tags, , , ,

Del 2: Hva er transformasjonsledelse og transaksjonsledelse?

Det er en kunst å balansere mellom transformasjonsledelse og transaksjonsledelse.

Hva er transformasjonsledelse?

Mye av tankegangen angående transformasjonsledelse er påvirket av J. M. Burns  og som ble operasjonalisert og videreutviklet av B. M. Bass i 1985. I arbeidet til Burns, satt han transformasjonsledelse i kontrast med transaksjonsledelse. Det vil også i dette innlegget være naturlig å vise til transaksjonsledelse i noen sammenhenger for å få et sterkere bilde av transformasjonsledelse.

Transformasjonsledelse appellerer de moralske verdiene av sine underordnede, i et forsøk til å øke deres bevissthet på etiske utfordringer og mobilisere deres energi og resurser til å endre institusjoner. I transaksjonsledelse motiverer lederne sine medarbeidere ved å appellere til deres egeninteresse og utveksling av fordeler. Transaksjonsledere kan også involvere verdier, men da er de relevant i forhold til bytteprosessen, eksempler kan være ærlighet, rettferdighet, ansvar og gjensidighet.

Transformasjonsledelse er ikke et substitutt for transaksjonsledelse og de beste lederne håndterer de begge lederstilene.

Transformasjonsleders egenskaper:

Bass har i en undersøkelse funnet ut at de underordnede synes karismatiske, hensynsfulle og intellektuell stimulerende ledere er bedre å jobbe for enn de lederne som nesten bare praktiserte transaksjonsledelse.

Den viktigste egenskapen en transformatorisk leder bør ha er karisma. Men karisma i seg selv er ikke tilstrekkelig til den transformatoriske prosessen. Karismatiske ledere har sannsynligvis et sterkt behov for makt, har høy selvtillit og en sterk overbevisning i deres egne oppfattinger og idealer. Lederatferd som forklarer hvordan en karismatisk leder påvirker holdninger og behov av sine underordnede kan være følgende: lederen kommuniserer visjon på en sterk og uttrykksfull måte, tar personlig risiko og ofrer seg selv til å etterleve visjonen, kommuniserer høye forventninger, utrykker optimisme og tillit til de underordnede, bygger identitet i gruppen eller organisasjonen og styrker de ansatte .

 

Referanser:

  • Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations, Harlow: Pearson Education Limitid
  • Glasø, L., & Thompson, G. (2013). Transformasjonsledelse. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS
Del gjerne!

Del 1: Transformasjonsledelse. «Hva er definisjonen på ledelse?»

Innledning

I denne spalteserien vil jeg drøfte hva transformasjonsledelse er. En av årsakene til at transformasjonsledelse og dens teori er så interessant, er at det er gjort studier som tilsier at denne lederstilen er godt likt av de ansatte. Det finnet utallige definisjoner og skriverier om transformasjonsledelse, men i denne plateserien vil jeg prøve å gjøre det litt enkelt å forstå dette begrepet og lederstilen.

Før vi kan se på hva transformasjonsledelse er må vi først finne en definisjon på hva ledelse er.

Hva er definisjonen på ledelse?

Det finnes ikke en konkret definisjon på hva ledelse er. Det finnes kanskje like mange definisjoner på ledelse, som det finnes personer som har prøvd å definere dette konseptet. Mange av definisjonene ser på dette med ledelse som en prosess, der antakelsen er å ha påvirkning over personer, struktur, legge til rette aktiviteter og relasjoner i en gruppe og organisasjon. En definisjon som blir brukt i boken «Leaderhip in Organizations» av Yukl  er: «Leadership is the process of influencing others to understand an agree about what needs to be done an how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives».

De fleste adferds forskere ser på ledelse som et reelt fenomen som er viktig for effektiviteten av organisasjoner, og det er tre variabler som er relevant for denne forståelsen: Karakteristikken av ledere, karakteristikk av medarbeiderne og karakteristikk av situasjonen.

På Onsdag 8.03.14 vil jeg legge ut et nytt innlegg om «hva er Transformasjonsledelse». Følg med

 

Referanser:

  • Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations, Harlow: Pearson Education Limitid 
  •  Bass, B., M. (1985) Leadership: Good, Better, Best, 26-50

Husk salgskurset 30. mars i Bergen: Kjøp billetter her

Del gjerne!

Tags, ,

Bedriftsledere som blir irritert på telefonselgere. Et paradoks

 

Hvorfor kan en bedriftsleder bli irritert på en telefonselger, når de selv er avhenging av å selge? Tenk om alle kundene de prøvde å få tak i ble irritert på deres selgere? Det blir ikke noe god butikk at alle er irritert på hverandre.

Istedenfor å bli irritert, er dette en god måte til å selv få tak i Leads på.

Under har jeg rekonstruert en samtale jeg hadde med en selger i dag og beskriver hvordan det er mulig å få tak i leads av en telefonselger.

Telefonsamtale med selger i dag:

Selger – «Har dere en rammeavtale innenfor …. produkter.»

Meg – «Ja det har vi.»

Selger – «Det var dumt. Takk for at du tok telefonen.»

Meg –«Før du legger på kan jeg sende deg en mail med kontaktinformasjonen til vedkommende du bør snakke med, slik at du kan overtale henne.»

Selger – Ble litt paff i telefonen «Tusen takk, kan du det.»

Meg – «Ja selvfølgelig.»

Meg – Jeg sendte en mail med kontaktinformasjon.

Selger svarte på mail – «Tusen takk for mail og for en hyggelig telefonsamtale.»

Meg svarte på mail – «Nå er det min tur å spørre deg. Hvem kan jeg snakke med i deres bedrift angående det ……produktet jeg selger?»

Selger svarte på mail – «Haha, nå må jeg le litt. Dette skal du selvfølgelig få. Men du bør ikke ringe ham i dag for en konkurrent av deg har ringt akkurat i dag, så vent noen dager.»

Meg svarte på mail – «Takk for samtalen. Hilsen Christian.»

 

 

Del gjerne!

Tags, ,

Kunsten å bemanne riktig

En regnfull høstdag på fisketorget i Bergen

Foto og tekst: Christian Sørensen

Når er det flest kunder i butikkene?

Det er alltid en utfordring for salgsledere å lage bemanningsplan. Veldig få har en god plan eller et system som forteller dem når en skal ha flest ansatte i butikken. Det meste går på følelser eller tanker om «jeg mener» og «i fjor på denne tiden hadde vi denne omsetningen». Dette er ikke en bra måte å planlegge bemanning på, ettersom ferier, helligdager og festivaler endrer seg fra år til år og dermed kan en bomme kraftig.

Det er dumt å ha for få ansatte når det er veldig mange kunder i butikken, eller det motsatte. Man mister betydelig omsetning ved at kunder ikke får hjelp i butikken med for få ansatte tilstede. Har en for mange ansatte på jobb i forhold til antall kunder mister selgeren ofte motivasjon til å gjøre noe som helst. Selgere er sosiale vesener, og da er det er lett for at de prater med hverandre istedenfor å f.eks. rydde eller hjelpe den ene kunden som ser på batterier.

En rasjonell tankegang kan være at når det er få kunder i butikken, blir kundene godt ivaretatt. Det som ofte kan skje er at det er lett for å bli lat, pga. lav aktivitet over mange timer.  Målet til  selgere er å selge, men da må vi få dem ut av denne «late» sonen, ved å ha akkurat tilstrekkelig antall ansatte i butikken. En annen utfordring er det motsatte, at selgeren er godt i gang med å rydde slik at kunden ikke blir sett.

En av de viktigste driverne for salg i butikk, kundesenter eller bank, er at de ansatte er hyggelige og imøtekommende. Ved å holde aktivitetsnivået til selgeren oppe, holder man også på motivasjonen – noe som igjen gjør at kundene føler seg ivaretatt.

Bemanningsplanlegging er ikke enkelt, men med litt kunnskap så går dette bra. Et minimum må være å vite når det er ferier og helligdager, dette finner man enkelt på kalenderen og ved å se i skoleruten til din lokale kommune.

Lønnsutbetalinger, ferier og regnværsdager = omsetning

  • Stat og kommune har lønnsutbetaling den 12 hver måned
  • Private har ofte utbetaling den 20 hver måned
  • Feriepenger i juni
  • Regnværsdager

Det er noen måneder som er bedre enn andre og februar er kanskje den dårligste, men det er mer folk i butikkene i dagene etter lønnsutbetalinger beskrevet over.

Det er ikke alle som opplever økt omsetning i ferier, men dette bør din butikk har innsikt i. For eksempel elektrobutikker har gode tider rett før påskeferien og i begynnelsen av sommerferien.

Norge elsker å snakke om vær og vind. I Bergen er det stor forskjell på når det er kunder i butikkene. Er det sol, kan Bergens butikkene bare glemme å ha kunder. Det er flest kunder i butikkene eller sentrene når det er lørdag, litt yr i luften og rett etter lønningsdag.

Analyse av butikkens egen omsetning

Alle har et kassaapparat som registrer omsetting og tidspunktet for kjøpet. Kan du hente ut denne informasjonen bakover i tid bør din butikk få hjelp til å analysere disse tallene, og da finne ut når det er aktivitet i butikken og dermed bemanne riktig. Kan man kutte et årsverk er det ca 700.000kr spart og i tillegg til økt inntjening ved riktig bemanning.

 

Salgsopplæring

Selgere som har hatt opplæring kan ofte håndtere flere kunder. Klikk her for mer informasjon.

 

 

 

Del gjerne!

Lojalitetsprogrammer i seg selv kan ikke gjøre kundene lojale.

Skrevet av Christian Sørensen

De fleste kjenner til ulike lojalitetsprogrammer. Det siste innslaget er fra Rema 1000 med sin Æ, der du får 10% på all frukt og grønt, samt 10 % på det du handler mest av. Konkurrentene deres er Trumf og Coop med sine lojalitetspoeng. Det begynner å bli et hav av andre lojalitetsprogrammer – noen av de mest kjente er SAS og Norwegian med sine flypoeng. Thon, Scandic og Radisson har sine overnattingspoeng.

For en del forbrukere begynner det å bli så mange lojalitetsprogrammer at de snart ikke klarer å skille mellom dem. I 3 fokusgrupper som jeg var med å utføre i forbindelse med min masteroppgave, synes flertallet at det var vanskelig å vite hvilke lojalitetsprogrammer de hadde tilgang til. Denne uoversiktligheten har ført til at mange av deltakerne ikke benyttet sine muligheter.

Hvis vi bruker Rema 1000 som eksempel, har vi lest mye i mediene den siste tiden om misfornøyde forbrukere som ikke har fått tak i sitt lokale øl og favoritt syltetøy. Dette har sin bakgrunn i at Rema 1000 skal spisse varesortimentet og innføre en bestevennstrategi hos sine underleverandører. Som følge av dette har Ringnes blitt deres bestevenn og fått et større sortiment i butikkene. Hansa er ikke bestevenn og har med dette fått mindre varesortiment. Det å ikke kunne levere like mye varer til Rema 1000 har ført til at Hansa har varslet nedbemanning.

Merkevaren til Rema 1000 og andre bedrifter bygger på å ha fornøyde kunder, leverandører og ansatte. Videre bygger merkevaren på at de utviser et samfunnsansvar i sine nærområder. Er en klar over disse driverne bak en sterk merkevare så forstår en godt hva som har gått galt etter at bestevennstrategien til Rema 1000 ble implementert.

Uten å ha utført en undersøkelse, kan vi bruke sunn fornuft å tenke oss til noen viktige drivere som gjør at kunder hos Rema 1000 er tilfredse. Dette kan være pris, vareutvalg, hurtighet i kassen, hyggelige ansatte, omdømme, tid det tar å komme seg til butikken, renslighet, parkeringsplasser og fordelsprogram.

Kundelojalitet er et området som er forsket utrolig mye på og eneste måten å ha frivillig kundelojalitet, er å ha tilfredse kunder.

Med dette utgangspunktet kan lojalitetsprogrammer bidra til å påvirke kundetilfredsheten. Hvor mye kan jeg ikke fortelle uten å ha gjort en undersøkelse med for eksempel Rema 1000 og sitt Æ. Det en tenker seg til er at selv om lojalitetsprogrammet Æ er utrolig bra, så har få kunder et ønske om å handle hos Rema 1000 om du vet at prisene nå er blitt dyrere, kundeservicen blitt dårlig, vareutvalget blitt horribelt, lokasjonen er langt fra der de kjører til dagen. Dette tatt i betraktning, bør ikke bedriftene bruke tid på lojalitetsprogrammer dersom andre viktige steder i organisasjonen ikke fungerer og fører til misfornøyde kunder.

Alle bedrifter bør utføre en spørreundersøkelse på hva som er viktig for kunden og hvor tilfreds de er med dette. Scorer kundene lavt på tilfredshet der kundene scorer høyt på viktighet, er det her en bør sette inn ressursene, ikke i et lojalitetsprogram.

Avslutningsvis kan vi derfor konkludere med at lojalitetsprogrammer i seg selv kan ikke gjøre kundene lojale.

 

—————————————

Hvis det er noen som lurer på hvordan en skal lage en kundelojalitetsundersøkelse er det bare til å sende en melding. Dette er noe jeg er ekspert på.

I min masteroppgave ble det utført en større kundetilfredshet- og lojalitetsundersøkelse. For å få korrekte data kjørte vi en prosess med 3 fokusgrupper og vi stod på kjøpesentre i 3 ulike byer og spurte folk hva som er viktig for dem når det gjelder dette produktet. Alle svarene her ble videre brukt i et større spørreskjema der vi fikk over 400 respondenter. Analyseprogrammet SPSS ble brukt for å komme fram til driverne av kundetilfredshet. Undersøkelsen bekrefter at en må ha tilfredse kunder før en kan få lojale kunder. Fordelsprogrammer alene gir ikke lojale kunder. Oppgaven fikk vi en A på.

Meld dere gjerne på salgskurset jeg skal ha i Bergen 30 mars Les mer . Følg gjerne Salg og ledelse på Facebook.

Del gjerne!

Tags, , , , , , ,

Jeg har vært Norges beste elektronikk-selger

 

I over 10 år var jeg selger innen forbrukerelektronikk, i en av de største kjedene i Norge. Her solgte jeg alt fra tv, vaskemaskiner, telefoner til epileringsmaskiner.  I løpet av disse årene har jeg stort sett vært blant de beste selgerne  i Norge på omsetning og inntjening. Vanligvis er det selgere som jobber i de største butikkene som var de beste selgerne, men jeg jobbet på en av de minste butikkene i Bergen.

Etter 15 år med salg, salgsledelse og en Master i Serviceledelse, har jeg systematisert min salgskunnskap slik at jeg kan lære andre «Hvordan oppnå gode resultater som selger».

Et tips: Ikke vær redd for å gjøre mersalg. Disse kundene er ofte de mest fornøyde.

Meld deg på salgskurset mitt og jeg lover deg at omsetning og inntjening vil øke om du følger mine råd.

Påmelding: kurs@salgogledelse.com

Del gjerne!

Deltidsansatte i butikk er undervurdert!

 

Deltidsansatte jobber på de tidspunktene som mange synes er ukurante. Dette er på kveldstid, lørdager, søndagsåpent, påskeuken, sommerferie og juleferie. Paradokset er at det er i disse periodene det er flest kunder i en typisk senterbutikk. Ser vi på en tilfeldig møbelbutikk, Bohus i Bergen, er antall besøkende ganske likt fra mandag til fredag, men på lørdag eksploderer det (se bilde under).

Bildet hetet fra Google med søk Bohus Åsane

En møbelbutikk eller en elektronikkbutikk kan på en vanlig lørdag ha hele 40% av sitt salgsvolum for uken. I påskeuken og sommerferien, når hele Norge har «fri», er det mye tid til å gå i butikken, samt at når feriepengene utbetales sitter pengene løst. I denne perioden ønsker også de faste ansatte ferie og dermed er det mange deltidsselgere som har mye av ansvaret for å selge.

Salgsledere i butikk jobber ofte på dagtid og lite i helgene. Det er kanskje tilfeldig at salgslederne treffer på deltidsselgerne i løpet av en måned. På en mandag før kl 16, kan det i en typisk butikk med mange avdelinger, være 4 salgsledere inkludert daglig leder. Etter kl 16 på en hverdag og hele lørdagen da det er mest besøkende, er det kanskje 1 salgsleder som har ansvaret for hele butikken.

Deltidsansatte i salgsyrket er ofte studenter som trenger penger til livets opphold, og har derfor masse energi inn i arbeidsdagen, men de har kanskje langt i fra samme opplæring innen salg og produkt som de fulltidsansatte. Dersom en deltidsansatt jobber 15 timer i uken, ettermiddag på torsdag og fredag, samt hele lørdagen, er det stor sannsynlighet for at de selger mer enn en fulltidsansatt i løpet av en uke.

Enhver salgsleder bør derfor stille seg følgende spørsmål:

  • Får de deltidsansatte nok oppmerksomhet?
  • Får de like god opplæring i salg og produkt som de faste ansatte?
  • Er de deltidsansatte like godt integrert i kulturen som de fulltidsansatte?

Det er kanskje et stort ubenyttet potensiale i de deltidsansatte, selv om de allerede selger mest. Det vil være mulig å gjøre dem enda bedre med opplæring i salg og produkt, at de integreres i bedriftskulturen og får skikkelig oppfølging av salgslederne.

Meld dere på salgskurset i Bergen 30 mars! klikk her for mer informasjon

 

 

Del gjerne!

Tags, , , ,